Insight by MINT – Strategian toteutuksen seuranta ja mittaaminen

Strategian toteutuksen seuranta ja mittaaminen

Strategia on muutosta – tekemistä. Tekemistä ja tekemisen tuloksia voidaan mitata. Myös muuta kuin strategista tekemistä. Viimeaikaisten tutkimusten mukaan suomalaiset yritykset pitävät itseään parempina suunnittelijoina kuin suunnitelmien toteuttajina. Osittain tämä johtuu siitä, että suunnitelmien toteutuksen seurantaa ja mittaamista pidetään vaikeina. Toimivia mittareita on vaikea määritellä. Kun toimivia ja luotettavia mittareita on hankala löytää, on palkitsemisen kytkeminen mittareihin mahdotonta. Palkitaan siis jo koetuilla (ja yleensä tuloksiin) liittyvillä mittareilla, saadaan mitä mitataan ja näin uudet, hyvät suunnitelmat jäävät toteutumatta.

Esimerkkinä vaikkapa myynti – tavoitteena on myynnin kasvu.  Strategian mukaan myynnin halutaan olevan ostamisen tukemista, ensiluokkaista asiakaskokemusta ja tekemisenä on ostamisen esteiden poistaminen koko prosessista. Näiden toimenpiteiden kautta myynnin odotetaan kasvavan pitkäjänteisesti. Perinteisesti ja luotettavien mittareiden mittaamina osataan myydä enemmän ja suuremmalle asiakasjoukolle – kaikin käytettävissä olevin keinoin. Tekemisen tuloksia mitattaessa todetaan myynnin kasvaneen 10%:lla, mutta kummallako tavalla? Onko sillä merkitystä kummallako tavalla, ajattelee moni. Pääasiahan on, että myynti kasvaa. Toki näinkin, mutta mitä merkitystä strategialla ja suunnittelulla sitten on? Miksi käyttää aikaa ja vaivaa suunnitteluun, jos toiminta jatkuu entiseen malliin tai muulla, strategiasta poikkeavalla tavalla? Ilman strategiaa toiminta joko jatkuu entisillä rutiineilla tai kehittyy suunnittelemattomasti ja kokonaisuuden hyötyä huomioimatta synnyttäen kriisejä eri puolille organisaatiota. Strategialla on siis merkitystä ja sen onnistuneella mittaamisella erityisesti. Myynnin kasvu tulosmittarina toimii hyvin. Se tarvitsee tuekseen kuitenkin ennakoivia ja suunnitelman mukaisen toimintamallin rakentumista seuraavia mittareita. Palkitsemisen tulisi perustua tulosmittarin lisäksi ennakoiviin mittareihin. Tulos ja miten se saatiin aikaiseksi, ovat molemmat yhtä tärkeitä tekijöitä.

Hyvän strategia synnyttämiseen on monta tapaa. Yritysten suunnitteluprosessit ovat erilaisia, käytettävät menetelmät poikkeavat toisistaan ja työkalut varioituvat vielä enemmän. Kaikki kuitenkin suunnittelevat. Hyvälle strategialle on ominaista, että se kuvaa tavoitteen, tarvittavan muutoksen, aikataulun ja resurssit. Hyvän strategian toteuttamiskelpoisuutta varmistaa sen rakentaminen yhteistyössä organisaatiossa. Osallistuminen, vaihtoehtojen rakentaminen, vertailu ja valinta keskusteluineen kasvattavat osallistujat sisään strategiaan, mikä helpottaa toteutuksen johtamista.

Hyvä strategia sisältää myös talouden suunnitelmat. Talous ja budjetit ohjaavat organisaation toimintaa vähintään yhtä paljon kuin strategia. Talouden suunnittelu on osa strategiatyötä ja päinvastoin. Suunnitelmien toteutuessa yritys saavuttaa sekä toiminnalliset että taloudelliset tavoitteet.

Strategian toteutumisen mittaamisessa erottuvat erilaiset mittaristotyypit:

  • KPI (key performance indicator) –tyyppisissä ratkaisuissa rakennetaan monia talouden ja toiminnan mittareita sisältäviä mittaristoja, jotka antavat jatkuvasti hyvän yleiskuvan yrityksen tilanteesta. Strategian toteutumisen seuranta vaatii näissä ratkaisuissa hyvää hahmottamiskykyä ja ymmärrystä sisäisistä syy-seuraus-suhteista
  • strategiamittaristot on perinteisesti tehty tuloskorttiajattelun pohjalta ja niissä syy-seuraus-suhteet on kuvattu mittareihin ja niissä porautumiseen. Mittareita on selkeästi vähemmän kuin KPI-tyypissä
  • uudempana tulokkaana on mittaripaneeli, joka on tietyllä tavalla edellisten yhdistelmä. Kuitenkin niin, että mittareiden määrä on selkeästi rajallinen ja paneelissa voidaan porautua myös paneelilta toiselle. Johdon yleisnäkymässä voivat olla esimerkiksi asiakkuuksien, toiminnan, talouden ja strategisten hankkeiden tulosmittarit. Nämä täydentyvät aihekohtaisissa paneeleissa ennakoivilla mittareilla, organisaatiotasoisilla tiedoilla ja hyvällä porautumismahdollisuudella. Mittarit ovat reaaliaikaisia eli mittaritiedon tuotanto on jatkuvaa. Mittaripaneeli korvaa monessa tapauksessa raportoinnin.

Mittaripaneelilla on onnistuttu myös tukemaan strategisten hankkeiden ja perustoiminnan kytkeytymistä silloin, kun hankkeen tarkoituksena on kehittää ja/tai muuttaa perustoimintaa. Kytkentä on sekä ajallinen että sisällöllinen ja näkyy hankkeen ja perustoiminnan mittareissa ja niille asetetuissa tavoitteissa. Tämä tarkoittaa mm sitä, että hankkeen tavoitteissa on tiukasti vaikutus perustoimintaan perustoiminnan mittareilla ilmaistuna sekä aikataulutus sille, milloin ja millaisissa vaiheissa vaikutus näkyy.

Nykyisessä, monia harmaan sävyjä menettäneessä liiketoimintaympäristössä, korostuu jatkuva strategian toteutuksen seuranta ja mittaaminen. Mittaripaneelin avulla strategia ja strategiset hankkeet ovat läsnä joka päivä, jokaisessa kokouksessa ja siten strategiatyökin on jatkuvaa. Kokouskäytännöissä on tapahtunut selkeää kehitystä ja asioiden käsittelyssä strategia ja operatiivinen toiminta kulkevat melko sujuvasti lomittuneina. 

Teknisessä mielessä painotukset kohdistuvat mittaritiedon tuotantoon, datan laatuun ja päätelaiteriippumattomuuteen. Vähemmän mittareita, mutta parempi tiedon laatu ja jatkuva mittaritiedon tuotanto ovat jo arkipäivää monessa yrityksessä. Aiempaa liikkuvampi ja lähempänä asiakasta tapahtuva työskentely edellyttää kykyä tarkastella mittareita sillä päätelaitteella, joka käytössä sattuu olemaan puhelimesta tablettiin tai laptopiin.

Seurannan ja mittaamisen kehittymisen kautta näyttäisi olevan toteutumassa strategiatyön digitaalinen revoluutio.

Jukka Peltola Mint Consulting

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista. Pakolliset kentät on merkitty *